Eminent bog om strategi

Baggrund
Virksomheder søger konstant efter nye måder, hvorpå den ubarmhjertige intensiverende konkur- rence kan håndteres. Erhvervslederne indser, at de må vedblive at generere driftsmæssige bespa- relser, der desværre på sigt udhules af konkur- rencen og havner hos forbrugerne. I ledelses- kampen mod den degressive forretning må er- hvervslederne gang på gang ofre medarbejdere for at undgå den guillotine, som bestyrelsen stiller i sigte, når der fremvises røde tal på bundlinjen.
Forskere og konsulenter anmoder virksomheder- ne om at skabe værdi via innovation, men er- hvervslederne drukner i driftmæssige effektivitets- hensyn, hvorfor de fleste innovationsdrevne stra- tegier fejler. Succes afhænger af, at erhvervsle- derne fundamentalt gentænker strategi og mulig- hederne for strategiske fordele.
Et af de nyere hjælpemidler hertil er bogen ”Blue Ocean Strategy”, men Harvard Business School Press fortsætter perlerækken med den utraditio- nelle strategibog ”The Only Sustainable Edge: Why business strategy depends on productive friction and dynamic specialization”, der komple- menterer “Blue Ocean Strategy” i suveræn stil. Forfatterne er den tidligere McKinsey-konsulent, John Hagel III, og den tidligere direktør for Xerox’ Palo Alto forskningscenter, John Seely Brown.

Indhold
Forsvindende vækstmuligheder i de udviklede økonomier betyder, at der skal introduceres nye strategier, som kan bistå tilegnelsen af det vækst- potentiale, som findes ude i ”kanterne” af virk- somheden, markederne og den globale økonomi. Det betyder, at væksten skal findes dér, hvor virk- somheden interagerer med andre økonomiske entiteter; hvor markederne konvergerer; og hvor nye økonomier som Kina og Indien opstår.

I kanterne af virksomheden skabes værdi og der- for skal den fremtidige primære kilde til innovation allokeres her. Men for at kunne udnytte dette enorme potentiale, bliver virksomhederne nødt til at undergå en fundamental transformation, der tager udgangspunkt i den dynamiske kilde til kon- kurrencemæssig fordel, som forfatterne kalder ”accelereret kapabilitetsopbygning”.

Transformationen består af tre faser. Første fase handler om at blive mere specialiseret (dynamic specialization). Det skal ikke alene tolkes som reklamesloganet ”gør det du er bedst til”, men snarere i ekstrem forstand med fordybelse i dis- tinktive interne kapabiliteter for at opnå en interna- tional førerposition inden for et givent område. Det betyder eliminering af alle øvrige aktiviteter.
Fokuseringen kræver selv sagt stærke eksterne relationer til virksomheder, som kan kompensere for den specialiserede virksomheds fravalgte om- råder. Anden fase (connectivity & coordination) omhandler derfor selve allokeringen af nye part- nere, der kan komplementere den specialiserede virksomheds styrker og dermed udnytte synergi- potentialet til maksimum.

Men erhvervslederne skal skridtet videre. De skal tilegne sig ressourcer fra og mobilisere ressourcer hos et utal af eksterne partnere med henblik på at tilføre yderligere værdi til slutbrugerne. Kan indivi- duelle styrker kombineres hensigtsmæssigt bliver konsekvensen mærkbar værditilvækst via innova- tive produkter og processer.

Tredje trin i transformationsprocessen handler om at skabe friktion (productive friction). I forretnings- verdenen er den konstante søgen efter effektivitet tilbøjelig til at klassificere friktion som noget tids- krævende og derfor uønskeligt. Men opbygningen af dynamiske kapabiliteter kræver friktion!

Når mennesker med divergerende baggrund, erfaringer og evner interagerer, skabes der typisk friktion i form at misforståelser og diskussioner, men herefter følger forløsning og læring. Derfor skal medarbejdere fra forskellige specialiserede virksomheder sættes sammen og løse komplice- rede problemer. For at undgå den iboende risiko- faktor skal friktionen samtidig faciliteres korrekt, således at kreativ problemløsning fremmes. Re- sultatet bliver accelereret læring og innovation.

I lidt for traditionelle termer er forfatternes samle- de budskab: Den eneste reelle kilde til vedvaren- de konkurrencemæssige fordele er evnen til at supportere ovenstående tre kontinuerlige faser af værdiskabelse og innovation, fordi der herigen- nem skabes distinktive organisatoriske kapabilite- ter, som er umulige for konkurrenterne at kopiere.

Bedømmelse
Bogen er fagligt funderet, velskreven og veldoku- menteret, samt visionær uden at miste jordforbin- delse. I sin visuelle fremstilling er den dog eks- trem kedelig, og manglen på konkrete praktiske eksempler får bogen til at fremstå teoretisk. Fordi en stor del af forfatternes tidligere værker genbru- ges virke bogen noget fragmenteret.
Det konkrete indhold og de væsentligste budska- ber er eminente. Der er tænkt atypiske tanker, som går et pænt skridt videre end mainstream. Den bør læses af visionære og innovationssø- gende danske erhvervsledere, og niveaumæssigt kan den inspirere selv erfarne strategiteoretikere og –praktikere og dermed også udviklingsbæren- de danske virksomheder.
John Hagel III & John Seely Brown: The Only Sustainable Edge: Why business strategy de- pends on productive friction and dynamic specialization. Harvard Business School Press, 2005.