
HR, måling, ledelse (Interview)
15. marts 2011

Denne artikel er bragt i bladet, Human Resources, Nyt om videreuddannelse, ledelse og læring, den 28. Februar 2011 (4. Årgang nr. 21).
Målingernes årti har ændret HR
Det seneste tiår har været præget af store økonomiske udsving, som også har sat sine tydelige aftryk på HR-afdelingerne i de danske virksomheder. Human Resources har bedt to at landets førende eksperter inden for HR om at kigge tilbage på HR’s udvikling.
Tekst: Jesper Krusell
Først bristede it-boblen, som kom det kraftige opsving, og slutteligt satte finanskrisen ind med en kraft, som stadig sender skælv gennem det danske erhvervsliv. Og netop konjunkturerne har sat sine præg på den måde, som danske virksomheder tænker og handler på, når det drejer sig om HR, mener professor Steen Hildebrandt fra Aarhus School of Business og Kim Staack Nielsen, CEO og chairman for Personalechefer i Danmark (PID).
”På den ene side har vi oplevet, at HR har bevæget sig fra at have en administrativ funktion til at være langt mere udviklingsorienteret, men på den anden side har først it-boblens brist og siden finanskrisen presset HR-afdelingerne voldsomt. Vi har oplevet en kraftig nedskæring i uddannelsesbudgetterne, og det har ændret måden, hvorpå HR har kunnet videreudvikle virksomhederne, ” siger Kim Staack, og Steen Hildebrandt er enig.
”Mange HR-afdelinger og funktioner har været udsat for et enormt pres, og mange steder er afdelingerne blevet reduceret kraftigt. Det har reelt betydet, at HR reelt er blevet nedprioriteret i en del virksomheder,” siger professoren.
Faglighed i højsædet
Direkte adspurgt hvilket enkeltstående ord, der bedst kendetegner tiåret set med HR-briller, falder svaret prompte fra dem begge: Måling.
”Perioden har båret præg af et udpræget fokus på at gøre alle investeringer målbare, og det har ikke mindst kunnet ses på efteruddannelsesindsatsen. Det har handlet om at optimere forretningsnytten og sætte fagligheden i højsædet, hvilket har betydet en nedtoning af den mere personlige kompetenceudvikling,” siger Kim Staack.
Han peger på, at det økonomiske pres har medført et øget fokus på at løse konkrete opgaver på kort og mellemlangt sigt, og det har kostet på de mere langsigtede parametre.
”Noget af det, hvor der ikke kan måles en umiddelbar effekt, har haft trangere kår end under opsvinget. Det har drejet sig om udvikling af de mere personlige egenskaber såsom kurser i at være en god leder, samarbejdsevner eller coaching,” siger Kim Staack.
Den analyse deles af Steen Hildebrandt.
”Det er en gammel sandhed, at man får det, man måler, og det betyder, at man kun får det, der kan måles. På den måde animeres HR-afdelingen aldrig til at tage chancer, men satser i stedet på det sikre, og derved bliver der tænkt for kortsigtet. Resultatet er, virksomhederne ikke udvikler sig tilstrækkeligt,” siger Steen Hildebrandt, som kalder diskursen om den personlige udvikling paradoksal.
”Vi har talt enormt meget om at stimulere medarbejdernes personlige kompetencer, men i realiteten har det på ingen måde været taget så alvorligt i ledelserne, som man skulle tro bedømt ud fra hvor meget, det har fyldt i debatten. En af årsagerne har været, at udbuddet på efteruddannelsesmarkedet inden for dette felt simpelthen har været for amatøragtigt. Et virkelig differentieret udbud med et meget lavt bundniveau har medført, at der har været modvilje i forhold til at købe kurserne, og det har så været med til at efterfølgende at presse uddannelsesbudgetterne. Nytten har ganske enkelt været for svær at få øje på for virksomhedsledelserne,” siger professoren.
Ifølge Steen Hildebrandt er det imidlertid ikke på udbudssiden, men i efterspørgslen, at løsningen findes.
”Kursusmarkedet er meget sammensat med en del ”poppede” aktører, og det risikerer at få en underminerende effekt, for det skaber skepsis på ledelsesgangen. Men svaret må være, at ledelsen tager ansvar, stiller krav til kvaliteten og i det hele taget prioriterer HR. På den måde kan man ændre en ond cirkel til en god,” siger Steen Hildebrandt.
Tæt på eller langt fra
Men hvor stor en rolle spiller HR-afdelingen egentlig i en dansk virksomhed i år 2011? Her er eksperterne langt fra enige.
”Vi har konkrete tal, der viser, at HR-cheferne er rykket tættere på direktionen. I 1998 var 25 procent af cheferne connected til direktionen – enten ved at de sad i direktionen eller blev hidkaldt, når det handlede om personalemæssige forhold – og i 2008 var andelen steget til 63 procent. For mig indikerer det tydeligt, at direktionerne i langt højere grad har fået øjnene op for, at HR er yderst relevant for forretningen og ønsker at følger udviklingen tæt,” siger Kim Staack.
Den opfattelse deles imidlertid ikke af Steen Hildebrandt
”Nøglebegrebet i den analyse er ”connected”, og for mig at se er der altså en væsentlig forskel på at være en del af direktionen og så at blive kaldt op på chefgangen, når der skal aflægges rapport. Det hører stadig til sjældenhederne, at HR er en reel del af direktionen, og det er praktisk talt aldrig tilfældet, når vi taler om videnstunge virksomheder. Det, jeg hører, er, at mange topledere har en fundamental skepsis over for HR, og det afstedkommer nu og da, at man ansætter HR-chefer, som måske er lidt for svage til at skaffe sig en reel magt i virksomheden,” siger Steen Hildenbrandt, som beklager denne tendens.
”Det er hul i hovedet, at HR-cheferne reelt bliver trynet. Virksomhederne – og hele samfundet – lever af menneskekompetencer, og HR burde spille en langt større rolle, end tilfældet er, ligesom HR-cheferne burde spille en hovedrolle i direktionerne. Men så er virkeligheden bare ikke,” siger han.
Hvordan ser virkeligheden ud i HR-verdenen i 2021?
”Jeg forestiller mig, at vi kan se frem til nogle tumultagtige år med hård konkurrence og pres. Der vil være fokus på omkostninger på den ene side, mens virksomhedslederne på den anden side vil stå med en erkendelse af, at det er nødvendigt at have ajourførte kompetencer hos medarbejderne.
Selve HR-begrebet kan risikere at komme i modvind. Måske bliver det integreret i andre funktioner, og måske bliver det endda et direkte direktionsanliggende. Det kan ske ved, at direktionen overtager funktionen for at få fuld kontrol, eller at cheferne inden for virksomhedens produktionsområder opsluger funktionerne. Med andre ord tror jeg, det er realistisk, at HR forsvinder som et selvstændigt strategisk anliggende.”
Steen Hildebrandt, professor ved Aarhus School of Business
”I Danmark er den typiske HR-afdeling virkelig dygtig udi den disciplin, der går ud på at trække essensen ud af de gjorte erfaringer. Kriserne – og ikke mindst finanskrisen – har lært os, at investeringer skal være rentable i forhold til den værdi, forretningen har, og samtidig ved vi, at der er behov for fortsat at bruge ressourcer på, at medarbejdernes udvikler sig personlig. Jeg tror ikke, der kan herske tvivl om, at vi kommer til at se en stram styring, men det er min klare overbevisning, at HR vil spille en væsentlig rolle.
I forhold til efteruddannelses og læring vil jeg anslå, at hvis fordelingen af hårde henholdsvis bløde kompetence-kurser i dag er 50-50, vil vi i 2021 snarere se en 75-25 fordeling til fordel for de hårde kompetencer.
Kim Staack Nielsen, CEO og chairman for Personalechefer i Danmark (PI