Abonnement til ledere

Abonnement til studerende

Store forandringer i en organisation

8. oktober 2012

Mange nye topledere – også mange nye ministre – har gennem tiderne haft store ambitioner om at ændre den organisation, som de pludselig stod i spidsen for. Store ændringer. Radikale ændringer. Mange har løbet sig kæmpe staver i livet. Man kan sige to ting med sikkerhed. For det første: Store, gamle systemer (hvad enten det er nationer, private virksomheder, offentlige eller frivillige organisationer) besidder og kan mobilisere en enorm modstandskraft mod forandringer. Alle mennesker og alle organisationer har en enorm overlevelseskraft. Eksemplerne står i kø. For det andet: Organisationer kan forandres. Det kræver lederskab; mod; energi; ambitioner; kommunikationsklarhed; vedholdenhed og en del andet. Og igen: Der er utallige eksempler. (Vi ser fx i øjeblikket herhjemme Danske Bank blive forandret voldsomt, og – et helt andet sted – ser vi store forandringer tegne sig i Ægypten).

Det er også en ret markant erfaring, at store, gamle organisationer ikke let ændres radikalt inde fra – gennem indre kraft. Den gamle ledelse i en organisation ser ikke altid særlig klart, hvad den faktiske situation i organisationen er, og hvad der derfor ledelsesmæssigt er behov for. Enhver organisation besidder en betydelig mængde inerti. Der udvikler sig let blinde pletter i enhver organisation.

Derfor skal der – som det ofte siges – ”nye koste til”, hvis der virkelig skal ske store og vigtige ændringer. En ny leder, der har en klar ambition om at ændre, må derfor fra dag ét præstere stor klarhed og viljeskraft, hvis hun eller han skal komme igennem med store ændringer. Vigtigt er den vision, der formuleres; afgørende er den analyse og den kommunikation om den faktiske situation i organisationen, der formidles; afgørende er de koalitioner med forskellige interessenter i og uden for organisationen eller systemet, som den nye topleder er i stand til at  etablere; og  afgørende er også den følelse af nødvendighed for forandringen, som det på denne måde er muligt at etablere og tydeliggøre omkring den pågældende ledelsesindsats.

Når man giver sig i kast med sådanne store, måske afgørende, og i hvert fald radikale forandringer, så er der altid muligheder for rigtig store gevinster, og – ”højt at flyve dybt at falde” – tilsvarende er der altid en risiko for, at det ikke lykkes, og når det ikke lykkes, så er tabet stort, så er faldet dybt og altid meget synligt og smertefuldt. Derfor viger mange tilbage. Man vil ikke løbe risikoen for det store og synlige tab.