
Danmarks konkurrenceevne: Lederskab og ressourceudnyttelse
11. marts 2013

Denne artikel har tidligere (i en forkortet version) været bragt som blogindlæg i Ugebrevet Mandag Morgen:
Vi arbejder ikke så forfærdelig meget i Danmark – i gennemsnit. Mange er ved at arbejde sig ihjel samtidig med, at vi har et internationalt kendt fænomen som Dovne Robert og mange hundredetusinde mennesker uden for det formelle arbejdsmarked. På den ene side: Der er mange familier med to udearbejdende forældre, hvor familien er ved at i stykker, fordi alt er så stresset, at det dybt ind i sjælen præger alle familiens medlemmer. Så meget, at cand. pæd. psych. Tina Espander i Politikens kronik den 26. februar 2013 skrev: Der er behov for sikkerhedssko til hjernen. ”Pauser er ved at forsvinde ud af vores arbejdsliv, og det kan vores hjerner ikke holde til”, siger hun. Vi er ved at gå mentalt i stykker. Stress, depression, angst, enormt højt sygefravær og mange andre alarmsignaler karakteriserer – også – det moderne velfærdssamfund. Og på den anden side: I mange andre familier i samfundet er der ved at udvikle sig en slags tradition for, at ingen af forældrene går på arbejde. Vi har et veludbygget og et velfungerende hospitals- og uddannelsessystem. Ja, vi tror, at vi hører til blandt de bedste i verden på en række dimensioner – hvad vi formentlig også gjorde engang, men det gør vi ikke mere. I sin nye bog, Den etiske udfordring i en global tid, oplyser forfatteren Nadja Prætorius, at der i løbet af de sidste få år er identificeret diagnoser for mere end 200 nye og behandlingskrævende sygdomme – så man kan sige, at der i sandhed er behov for nye og stedse større hospitaler. Men: Hvor kommer alle disse sygdomme fra? Kommer de fra en sund og bæredygtig samfundsudvikling, eller kommer de fra en usund og vild konkurrencetænkning, hvis kortsigtede motto er: Mere af det samme, hurtigere og billigere, koste hvad det i øvrigt koste vil?
Vi har gennem mange år udviklet og værnet om den såkaldte Danske model. Den er blevet en så indgroet del af vores selvforståelse, at vi ikke må stille spørgsmålstegn ved den. Vi har en lang tradition for at have meget lidt korruption. Vi har udviklet et velfærdssamfund, der på mange måder er blandt de bedste i verden, hvis vi måler på de parametre, som vi normalt måler velfærd på. Parametre, som vi ikke nødvendigvis skal blive ved med at bruge som målestokke, men som vi på den anden side ikke må tale hverken kritisk eller konstruktivt om. Det sociale bedrageri i Danmark beløber sig til mange milliarder kroner om året. Men Danmark er også et fantastisk land. Et fantastisk samfund at være borger i. Mange ude i verden misunder os alt – undtagen vort klima. Og selvfølgelig har Danmark problemer. Vi har bl.a. et konkurrence- og et produktivitetsproblem, og de to problemer hænger naturligvis sammen. At forestille sig, at man kan gøre noget nævneværdigt ved det ved at dreje lidt på skattetrykket et sted og påvirke omkostningsniveauet lidt et andet sted, fx i form af lidt løntilbageholdenhed, er urealistisk. Det ændrer intet.
Ét af vore hovedproblemer handler om ressourceudnyttelsesproblem. Lad mig forenkle og pege på tre hovedfelter: 1) De mange hundredetusinder af mennesker, som på grund af og i kraft af et virvar af grunde, regler, koutymer og systemer er uden for og holdes uden for arbejdsmarkedet repræsenterer et gigantisk ressourcetab. Enorme mængder af potentialer går tabt. 2) Det gennemregulerede, siloopdelte, brancheopdelte, fagopdelte, aldersopdelte, sygdomsopdelte, kønsopdelte og professionsopdelte danske samfund medvirker i ekstrem grad til, at store mængder af den viden og kompetencer, som vore mennesker og virksomheder besidder, ikke udnyttes tilnærmelsesvist optimalt. Enorme mængder af potentialer går tabt. 3) Den silo-opdeling, der fortsat karakteriserer langt de fleste danske private og offentlige organisationer, begyndende med den stærke opdeling i ministerområder, departementer, styrelser og fortsættende ned til den enkelte skole, virksomhed, kommunale forvaltning mm. er helt enormt ressourcekrævende og initiativ- og videndelingskvælende. Enorme mængder af potentialer går tabt. Det hedder sub-, sub –og atter suboptimering.
Der er selvsagt mange dimensioner og forklaringer, og mange forskellige angrebsmåder i forhold til disse meget sammensatte og forskelligartede problemstillinger eller udfordringer, som dybest set alle rummer store potentialer. Jeg vælger her at betragte det hele ud fra én overordnet og fælles vinkel, nemlig lederskab. Lederskab – elller mangel på lederskab. Fra det øverste regeringsniveau, hvor ministerier, styrelser mm. i ekstrem grad er siloopdelte, lige så siloopdelte, som centraladministrationen altid har været, og her begynder det hele. Sub-optimering, territoriekampe, ministerterritorier, ressourcetab. Det handler om lederskab i den enkelte folkeskole, hvor fag-, klasse-, alders- og andre siloer også fortsat i vid udstrækning eksisterer, og hvor det er vanskeligt at skære igennem og lave nødvendige, og i mange tilfælde helt åbenbare ændringer og forbedringer. Det handler om det milliardtunge hospitalsområde, som vokser og vokser, som koster mere og mere, og hvor alle med tæt tilknytning stiller meget store spørgsmålstegn ved, om kompetencer og ressourcer udnyttes optimalt, eller om alle de veletablerede siloer og grænser hæmmer produktivitets- og kvalitetsudvikling. Og herfra og langt ind i alle de private virksomheder, som mange tror er enormt moderne og velfungerende, også når det kommer til disse strukturelle spørgsmål – hvad danske private virksomheder generelt set ikke er. Også når det handler om private virksomheder eksisterer der enorme silo- og dermed produktivitets- og lederskabsproblemer. Og potentialer.
Jeg antager, at hvad der her sættes til, langt, langt overstiger de konkurrence- og produktivitetsvirkninger, der kan opnås ved nogle marginale småjusteringer af selskabsskatten, afgiftsændringer og andet kortsigtet. Vi har fx fortsat en masse rituelle regndanse omkring overenskomstforhandlingerne, ritualer, som ganske vist aftager noget, men medierne og andre forsøger at vedligeholde forestillingerne om, at landets fremtid og skæbne nærmest står på spil og afgøres, når overenskomstforhandlingerne afsluttes ud på morgenen efter såkaldt døgnlange forhandlinger. Og dog er realiteten, at det vigtige sker andre steder. Måske skulle vi indføre nogle årlige produktivitetsforhandlinger, hvor vi nøje drøfter og gransker, hvor gode vi er i samfundet til at passe på hinanden og til at bruge og udnytte hinanden og alle – til alles fordel og bedste. Det vil sige tale om, hvad jeg vil kalde bæredygtig produktivitet. Produktivitetsforhandlinger, hvor vi taler om lederskab og medarbejderskab, om fleksibilitet og innovation, om kvalitet og omstillinger, om import og eksport, om alliancer og partnerskaber, om videndeling og videnudvikling – på tværs af fag-, lande- og regionsgrænser. Om lederskab. Og hvor vi dernæst taler om leder- og ledelsesudvikling. Det er der ikke noget særlig nyt i – om end jeg vurderer, at der er behov for meget mere her. Jeg har nogle gange i denne artikel brugt sætningen: ”Enorme mængder af potentialer går tabt”. Dette handler om ledere og medarbejdere. Der er tre sider i dette: En organisationsside, en lederskabsside og en medarbejderskabsside: Organisationsudvikling, Lederudvikling og –uddannelse samt Medarbejderudvikling og –uddannelse. Og en del af denne medarbejderuddannelse og –udvikling handler om at uddanne medarbejderne i organisations- og ledelsesforståelse.