Abonnement til ledere

Abonnement til studerende

Best eller Next Practice – Højeste fremtidige potentiale

22. april 2013

Dele af denne artikel blev bragt som kronik i Berlingske tidende den 14. april:

Jeg har haft en meningsudveksling i Berlingske Tidende med min kollega ved CBS, professor Majken Schultz. Jeg skrev den 17. marts en artikel i Berlingske Tidende, hvor jeg forsøgte at formulere nogle meget stramme sætninger om lederskab. Jeg fokuserede på broen mellem nutid og fremtid som noget meget væsentligt ved lederskab, og på den måde kom det til at se ud, som om jeg overser fortiden. Det gør jeg ikke.

I bogen, Bæredygtig ledelse, siger Michael Stubberup og jeg:  ”Ud over nutid og tidløshed er der selvfølgelig også fortid og fremtid, men de er jo abstraktioner”. Herefter citerer vi de to berømte bevidsthedsforskere H. Maturana og F. Varela for sætningen: Vi eksisterer i nuet; fortid og fremtid er måder at være på nu. Og så fortsætter vi: ”Fortiden har været og kommer aldrig tilbage – og samtidig er den dybt indlejret i vores tankemønstre, følelser, erindringer og vaner. Og i længsler, drømme, forventninger og planer er fremtiden også hele tiden til stede. Men begge manifesterer sig i nutiden.” Og til sidst i det pågældende afsnit citerer vi hjerneforskeren Daniel Stern, der siger: ”Hvis det nuværende øjeblik ikke er velforankret i en fortid og en fremtid, vil det flyde af sted som en meningsløs plet”. Både Stern, Maturana og Varela taler her om det enkelte menneske, men der er ingen tvivl om, at der er klare paralleller mellem enkeltmennesker og store grupper af mennesker, f.eks. virksomheder.

Jeg bringer disse citater for at minde om og understrege, at vore billeder af både fortid og fremtid er – ikke bare væsentlige, men afgørende for vor måde at være til stede i nuet på. Det gælder det enkelte menneske, og det gælder den enkelte virksomhed. Og jeg synes, at Majken Schultz i sin svarartikel den 31. marts har nogle meget fine og kloge formuleringer om dette.

Når det er sagt, så er der et meget stort og generelt problem med fortiden: Det er, at vi ofte og undertiden ubevidst bruger fortiden som vejledning eller som løsningsmodel for fremtiden. Vi bevæger os ofte ind i fremtiden med blikket rettet mod bakspejlet. Det kan være fornuftigt, men er det ofte ikke. Ofte er fortiden ikke en særlig god vejleder for, hvordan vi bør bevæge os ind i fremtiden. Megen ledelsestænkning, mange ledelsesværktøjer, har en meget stor indbygget risiko knyttet til sig, nemlig at de fører virksomheden ind i fremtiden, men ved anvendelse af fortidens tankemønstre og løsningsmodeller; vi kalder det downloadning, vanetænkning, eller undertiden bare: Best practice ?

I mange sammenhænge og i mange år har vi været meget optaget af, hvad Best practice er. Det kan være godt nok, men det er også en tænkning, der let kommer til at fastholde os i gamle vaner og mønstre, som vi så hele tiden forsøger at forbedre eller optimere. Det er billedet er det berømte hamsterhjul. Eller billedet af Jern-Henrik, ”der skyder en god fart, men som er faret vild”.

I forhold til Best practice er jeg mere optaget af, hvad det, som nogle kalder Next practice, er. Jeg kalder det Best future practice eller Højeste fremtidige potentiale. Og det er noget ganske andet, end Best practice. Og det handler ikke om at benægte eksistensen eller betydningen af fortiden. At acceptere fortiden og at suspendere noget af fortiden er ikke to hinanden udelukkende fænomener; det er tvært imod to nødvendige forudsætninger for rigtig mange virksomheders succes. Jeg er optaget af, hvordan vi med basis i en forståelse af nutiden og fortiden møder fremtiden lyttende, kreativt og skabende og ikke downloadende, repeterende og fastholdende gamle dyder og mønstre for deres egen skyld, og ofte i dyb ubevidsthed om fortiden og alle fortidens udmærkede redskaber og tankemønstre – blot med den tilføjelse, at de ikke nødvendigvis kan bruges til noget som helst ind i fremtiden.

Megen Best practice tænkning finder sted i hamster-hjul, der på den måde bringes til at køre stedse hurtigere; vi siger, at vi optimerer driften eller vi udvikler en ny strategi, som i virkeligheden ofte er en forlængelse af fortiden ind i fremtiden. Hvor mange visioner har man ikke set, der intet nyt indeholder, men som er rene forlængelser ind i fremtiden af fortidige handlingsmønstre? Som sagt: det kan være en fornuftig strategi. Men vi kan have så travlt med dette, at vi overser vigtige, måske både kritiske og meget lovende udviklingstendenser, holdnings-, teknologi-  og konkurrentændringer eller andet, som indeholder svaret på eller vejene til en helt anden tænkning om virksomheden. Til en helt ny strategi, vision og identitet.