Abonnement til ledere

Abonnement til studerende

Er produktiviteten bæredygtig

28. april 2014

– Vækst, produktivitet og bæredygtighed

Af
Steen Hildebrandt, Ph.D.
Professor emeritus, Aarhus Universitet
Adjungeret professor, CBS, Handelshøjskolen i København
Produktivitetskommissionen har færdiggjort sit arbejde. Skulle kommissionen op til en traditionel økonomisk eksamen, ville den helt sikkert få en meget høj karakter. Det er simpelthen flot arbejde. Kommissionen har fået lidt kritik undervejs, men kritikken er blevet besvaret, bl.a. i en kronik i Politiken fornylig.

Et af udgangspunkterne for kommissionens arbejde er det samme, som er udgangspunktet for mange politiske drøftelser, nemlig at Danmark ser ud til at være bagefter nogle få af de andre lande, som ”vi normalt sammenligner os med” – og at det er helt uacceptabelt. Produktivitetsmæssigt er vi bagefter visse andre lande. Og når det fx handler om PISA-målinger, er vi ligeledes bagefter visse lande, måske de samme. Faktisk er jeg ligeglad med, hvem det er, vi er bagefter.

Jeg har endnu ikke fået nogen tydelig og forståelig forklaring på, hvorfor Danmark, når det fx handler om PISA-resultater og produktivitet, ikke må være fx nr. seks og fem. Hvorfor i alverden skal vi være foran eller på linje med de – såkaldt – bedste? Hvorfor i alverden skal vi acceptere at blive målt med lige netop den alen, som disse andre lande bliver målt med – bare fordi det er den accepterede og letteste måde at måle på i øjeblikket? Hvorfor må og skal vi ikke selvstændigt tage stilling til, hvad vi som samfund vil med hensyn til fx produktivitet, skoleindretning mm. uden at være tyranniseret af nogle gamle, stive systemer og målinger? Selvfølgelig kan vi ikke bare sætte os uden for alt, hvad der foregår internationalt, og det er der heller ingen som helst fare for, at vi gør. Men vi er ikke med i nogen systemer, aftaler eller underkastet naturlove eller økonomiske love, der forhindrer os i på en række områder at gå selvstændige veje og tage selvstændige skridt.

I begyndelsen af produktivitetskommissionens arbejde inviterede kommissionen forskellige mennesker til at udtrykke synspunkter og argumenter i relation til kommissionens arbejde. Jeg blev inviteret, og i den anledning skrev jeg en artikel, der blev offentliggjort på kommissionens hjemmeside. Jeg argumenterede i artiklen for et begreb, jeg kaldte bæredygtig produktivitet. Mit synspunkt er det enkle, at produktivitet kan og ofte bliver købt for dyrt.

Udfordringen kan formuleres med sætningen: Langsigtet lederskab i en kortsigtet verden. Det handler både om politisk lederskab og om lederskab i offentlige og private virksomheder. Min påstand er: Hvis landenes og verdens problemer skal håndteres, skal private og offentlige virksomheder spille en mere aktiv rolle, end hidtil set. Et gammelt kinesisk ordsprog hedder: Hvis vi ikke ændrer retning, ender vi dér, hvor vi er på vej hen.

Professor Angus Maddison fra University of Groningen i Holland (1926-2010) har undersøgt udviklingen i produktionen på kloden i de sidste 2010 år. Hans omfattende – og selvfølgelig vanskelige – undersøgelser viser, at hvis man sætter produktionen i 2010 år lig med 100, og spørger: Hvad er så produktionen i de sidste 100 år. Svaret: 55 pct. Dvs. at mere end halvdelen af den samlede produktion i de sidste 2010 år har fundet sted i de sidste 100 år. Spørger man dernæst om, hvad produktionen i de sidste 10 år udgør, er svaret 23 pct. Dvs. at ca en fjerdedel af den samlede produktion i de sidste 2010 år har fundet sted i de sidste 10 år.

Det er de såkaldt industrialiserede lande, der tegner sig for disse produktions- og produktivitetsstigninger. Det er disse lande, der har forøget produktionen så voldsomt, som disse tal viser. Disse lande har fortsat kun én klar målsætning , og det er økonomisk vækst. Samtidig stræber 2/3 af verdens befolkning efter en økonomisk vækst som den, de industrialiserede lande har haft. Den eneste store fælles dagsorden på kloden hedder økonomisk vækst. Men alt tyder på, at den form for økonomisk vækst, vi taler om, er fuldstændig uforenelig med bæredygtighedsprincipper af enhver art.

Taler vi om profit som mål eller profit som middel? Hvad er meningen med virksomheden og profitten? Er det vækst som middel til et mål: Livskvalitet, eller er det vækst for vækstens egen skyld – koste hvad det koste vil?

Vi har lært: Der skal være styr på pengene og på pengeaktiverne. Derfor bruger vi enorme ressourcer på at lave regnskaber, holde øje med penge, likviditet, overskud; vi reviderer og rapporterer i én uendelighed – når det handler om penge: Helårs-, halvårs-, kvartals-, måneds-, dagsregnskab, ja næsten timeregnskaber.

Med hvad med de levende aktiver? Hvad med mennesker og natur?
Og hvad med virkningerne på langt sigt?

Den amerikanske finansanalytiker og forsker Joseph Bragdon udgav for nogle få år siden bogen: Profit for life. Case Studies in Living Asset management. Bragdons bog er en af de mest betydningsfulde inden for det erhvervsøkonomiske og ledelsesmæssige felt i lang tid. ”Profit emerges from a caring stewardship culture”, siger J. Bragdon.

J. Bragdon påviser i sine omfattende analyser: Der er en sammenhæng mellem virksomheders etik og bæredygtighedstænkning – på den ene side, og virksomheders profit på den anden side. Den afgørende sondring i en ny teori om virksomheder er sondringen mellem: Levende aktiver (mennesker og natur) og Ikke-levende aktiver (kapital). De virksomheder, som Bragdon har studeret, og som gennem lange perioder har været økonomisk gode og sunde virksomheder, er karakteriseret ved:

Helhedstænkning
Respekt for menneskerettigheder
Klar mening om, hvorfor virksomheden eksisterer (hvad er meningen med vores virksomhed)?
Respekt for medarbejderne
Respekt for naturen
Respekt for kunderne
Respekt for strategiske partnere
Respekt for værtsfællesskaberne, det lokale, omgivelserne.

På den baggrund konkluderer Bragdon, at ledelserne i de undersøgte virksomheder er karakteriseret ved:

1. En autentisk mission og vision, og værdier, der er udsprunget og født inde i virksomheden selv, dvs. værdier og holdninger, som mennesker i og uden for virksomheden føler for.

2. En decentraliseret netværksorganisation, der er baseret på et princip om hjælpsomhed, hvor man stoler på sine medarbejdere, og hvor medarbejderne har en udstrakt grad af mulighed for og forventes at arbejde med selvorganisering.

3. En kultur, der er karakteriseret ved en tjenende ledelse, hvor lederens rolle er at tjene medarbejderens professionelle udvikling og vækst, og hvor medarbejdere bliver behandlet som betydningsfulde aktiver frem for som omkostninger og mulige forpligtelser.

4. En forpligtelse til kontinuerlig læring, der tillader medarbejdere at eksperimentere og fejle i deres arbejde med at være innovative og kreative.

5. En historisk klog og forsigtig finansiel ledelse, som reflekterer en klar intention om at praktisere en bæredygtighedspolitik og være rettet også mod fremtidige generationer.

Forskellen imellem sådanne virksomheder og virksomheder, der arbejder uden en særlig ansvarlighed for omgivelserne og det sociale miljø, er ikke nødvendigvis særlig synlig ved en umiddelbar betragtning. Forskellen beror på forskellige tankesæt i de to typer af virksomheder. Herunder på de holdninger og følelser, som den enkelte medarbejder ankommer til virksomheden med.

Mark R. Terce, der er CEO for The Nature Conservancy i USA, siger i bogen: Nature’s Fortune: ”Enhver – lige fra farmeren og fiskeren til bankmanden er vågnet op til to vitale kendsgerninger: 1. Vi er afhængige af naturen på meget mere komplekse måder, end vi vidste for få år siden. Og 2. Naturressourcer er ikke u-udtømmelige. Alle vore handlinger må tage hensyn til og respektere naturen”.

Skulle vi i stedet for Ejerskab og Lederskab tale om Forvalterskab? Ja, det tror jeg.

Denne artikel har været bragt som blog-indlæg på Ugebrevet Mandag Morgen