At leve i et KPI-helvede

Af
Steen Hildebrandt

Jeg deltog i et møde med en erfaren virksomhedsleder forleden. Vi talte om strategi og ledelse, og pludselig sagde den pågældende leder: ”Mange danske ledere og medarbejdere befinder sig i et KPI-helvede”. KPI betyder som bekendt Key Performance Indicator. En interessant sætning fra en meget erfaren leder. Erfarne topledere véd, at mange mennesker lever i et sådant væddeløbs- og målingshelvede, hvor man bliver målt på alle mulige og umulige dimensioner, men hvor essensen og sandheden ofte er, at mange af disse målinger og væddeløb fører til mange former for suboptimering i virksomheden. Det gør de, fordi disse såkaldte KPI’ere handler om enkelte aspekter, dimensioner, afdelinger, domæner, produkter mm i virksomheden, men sjældent om hele virksomheden. Derfor bidrager dette KPI-helvede til en enorm intern konkurrence, der nok i nogle tilfælde kan være gunstig for helheden, men som ofte virker stik imod hensigten – hvis hensigten altså er helhedstænkning. I nogle tilfælde må man gå videre og sige, at denne KPI-tænkning ligefrem sikrer suboptimering i virksomheden. Er kontraproduktiv.

Filosofien er den gamle: Mennesker skal belønnes for at præstere. Og man får de præstationer, som man måler og efterfølgende belønner. Ja, nogle gange er det tilstrækkeligt at måle, fordi selve målingen, fokuseringen, opmærksomheden er tilstrækkelig til at motivere mennesker til at fokusere på og performe i den retning, der på den måde får opmærksomhed. Ud fra denne simple filosofi måler og belønner man i mange offentlige og private virksomheder. Man måler det, man isoleret set ønsker af den enkelte eller det, som man kan måle. Man måler det praktisk overkommelige; det, man kan blive enige om at måle; det der på kort sigt er vigtigst; det, man plejer at måle, osv.

Ordet og begrebet performe er det vigtige i disse sammenhænge. Der skal performes! High performance eller ligefrem peak performance. Præstér for helvede! Mange arbejdspladser udvikler sig med denne primitive performancetænkning til steder, hvor alle kører deres eget løb. Man konkurrerer – ikke med de eksterne konkurrenter – men med en masse mennesker og afdelinger, der faktisk er i samme virksomhed, dvs. mennesker og afdelinger, som er i samme båd som én selv. Og på den måde kommer mange i en virksomhed til at optræde, som om de netop ikke var i samme båd, men som om de andre i båden i virkeligheden rager mig en høstblomst eller direkte er mine fjender.

”Man belønnes i sin søjle”, sagde en anden offentlig leder ved en anden lejlighed. Så er man dog ikke alene, men tilhører en søjle. Søjleadfærd måles – og belønnes. Javel hr. minister; javel hr. funktions- eller afdelingsleder; afdelinger, siloer o. lign. agerer som selvstændige enheder, og kommer derved let til negativt at påvirke, dvs. modvirke den bedst opnåelige adfærd i nogle andre afdelinger eller søjler. Det mest groteske, jeg har været udsat for, handlede om en stor dansk virksomhed, som jeg ikke kan specificere nærmere. Men her hævdede en topleder for nogle få år siden over for mig, at man i denne virksomhed årligt tabte i størrelsesordenen 1 milliard kroner, fordi logistikfunktionerne i virksomhedens forskellige divisioner ikke arbejdede sammen, men kørte hver deres løb. Inden for sundhedsvæsenet styrer man aktiviteterne på hospitalerne efter det såkaldte DRG-system. Mange inden for sundhedsvæsenet hævder, at dette system er direkte kontraproduktivt set i forhold til en målsætning om at få ”mest sundhed for pengene”.

Det PISA-ræs, der opleves i folkeskolen, er også et slags KPI-helvede; her hedder det blot talkarakterer. Også her får man det, man måler. Det, man ikke måler; det, der ikke iagttages og registreres, får ikke opmærksomhed eller får en reduceret opmærksomhed. Jeg oplevede det i en stor kommune for et par år siden. En topembedsmand sagde her i forbindelse med ledelsestiltag i skoleforvaltningen: ”Der bliver ikke bevilget penge til noget her, medmindre det kan sandsynliggøres, at det vil få positive virkninger i de efterfølgende PISA-målinger”. Så kan det ikke siges tydeligere. Det er det, der måles, der tæller og får opmærksomhed.

Men omvendt gælder der også en anden sætning inden for ledelsesområdet: Kun det, der kan måles, kan ledes. Så hvis man vil lede i andre retninger, hvis man vil lægge vægt på noget andet, hvis man vil lade andre kriterier end fx talkarakterer og økonomiske søjleresultater tælle, så må man være så eksplicit om det, at det er muligt at tage ledelsesmæssige hensyn til det. Det vil sige, at man må måle, ikke nødvendigvis i betydningen tal, og ikke nødvendigvis i betydningen kroner, men i betydningen: Der er eksplicitte formuleringer af, hvilke resultater, der er ønskelige, og også angivelser af, hvorledes vi måler eller afgør, i hvilket omfang og på hvilke måder, vi har bevæget os i retning af målene i en given periode. Det handler i virkeligheden om flere bundlinjer og om helhedsmål, helhedsformuleringer. Jeg siger ikke, at det er let; jeg siger, at det er nødvendigt, hvis man vil helheden, dvs. hvis man vil den suboptimering til livs, der ofte er et resultat af uhensigtsmæssige KPI-formuleringer.