Vi skal lære af SKAT

Vi skal lære af SKAT

Af
STEEN HILDEBRANDT, Ph.D.
Professor emeritus & adjungeret professor

I disse dage ser vi i SKAT én af Danmarkshistoriens største organisatoriske kolbøtter. Man skal ikke drage for hastige konklusioner hverken af det, der er sket eller af det, der ikke er sket i SKAT. Tvært imod har vi en case her, som danske organisations- og ledelsesforskere bør bruge mange kræfter på at blive klogere af. Vi har en organisation, der igennem de sidste adskillige år har været igennem mange og store strukturforandringer og sparerunder. Som ministeren så klart formulerede det, da han på et pressemøde forleden offentliggjorde de nye tiltag: ”Vi har jo en hel del ledig kontorkapacitet rundt omkring i landet”, underforstået: Fordi vi har fyret et stort antal medarbejdere.

Jeg ved ikke, hvor mange penge, der er sparet i SKAT gennem de seneste år, men det er milliarder. Og vi ved alt for godt, at netop ordet ’spare’ slet ikke er det rigtige ord? Der er sparet i den ene side af bogholderiet: Dér, hvor man udbetaler fx løn og andet. Og i den anden side har der været gigantiske tab, pengetab, tillidstab, kapacitetstab, imagetab m.m. I et tilbageblik tror man, det er løgn. Man hører en minister sige, at man i forhold til de allerede trufne budgetbeslutninger vil ansætte 2000 ekstra medarbejdere. Man vil ansætte 1000 nye og undlade at gennemføre 1000 fyringer. 1000 + 1000 = 2000. Man vil investere, ikke millioner, men milliarder i SKAT – for at forbedre og effektivisere. Ministeren erklærede, at SKAT på flere områder var bagefter; han brugte ikke udtrykket ’på stenalderniveau’, men det var tæt på. Det er en kolbøtte af format, vi er vidner til.

Dette er en case så tæt pakket med undringspunkter, at man som udenforstående netop kun kan – undre sig. Spørgsmålene står i kø. Rundt omkring i verden sidder der mennesker, der på bondesnu vis har lækket den danske statskasse for den ene milliard efter den anden. De slår sig på lårene af grin. Der findes IT-leverandører, der må have så røde ører, at det aldrig er set før. De har leveret og leveret; de har skrevet regning efter regning, men det, de har leveret, er utilstrækkeligt, for ikke at sige kassabelt. Der må være IT- og ledelseskonsulenter, der har fejlet så markant og utvetydigt, at de aldrig nogensinde igen burde have lov til at give IT- og ledelsesrådgivning. Jeg ved ikke, hvad man siger i verdens største konsulenthus, McKinsey & Company. Men enhver kan på internettet finde rapporter, analyser, udtalelser, omtaler – ord og papir i enorme mængder, som i bagklogskabens lys går ind under betegnelsen: Lidt for smarte standardløsninger.

Man kan på nettet læse om, hvordan skatteyderne har betalt hundredevis af millioner i konsulenthonorarer, og man kan læse, at nuværende partner i McKinsey, Bjarne Corydon, roste McKinsey til skyerne, bl.a. i udtalelser til Jyllands-Posten – da han var finansminister og kanaliserede flere hundrede millioner kroner fra statskassen over til McKinsey for analyser og rapporter, der må anses for at være den direkte anledning til en lang række af de tiltag, det er gennemført i SKAT inden for de seneste 10-15 år. Tiltag, som for en stor dels vedkommende må betragtes som en del af forklaringen på den katastrofale situation, som SKAT nu befinder sig i.

Jeg mener, at man skal studere alt dette i detaljer. Som det vist hedder: Enhver sten bør vendes. Jeg forstår godt, at skatteministeren på det nævnte pressemøde havde travlt med at trække en streg i sandet. ”Vi skal tænke fremad”, sagde han. ”Vi skal ikke begrave os i fortiden. Vi kunne jo sagtens nedsætte en kommission”, sagde han et par gange, ”men hvad skal det nytte?” Det er lige præcis, hvad det skal. Det skal nytte at forske i dette, for vi er nødt til at blive klogere på, hvad der er sket. Vi skal fremad. Ja, selvfølgelig skal vi det, når vi har en stor organisation, der ikke bare har problemer, men er nødlidende. Vi skal naturligvis finde løsninger for fremtiden. Og det er mere end hastesager, der er på dagsordenen.

Men vi skal da ikke være så dumme, at vi samtidig med det lukker øjnene for, hvad der historisk set er sket. Vi skal analysere, forske, reflektere og formidle. Vi skal forstå, hvilke logikker, analyser, argumenter og ræsonnementer, der bar igennem, gjorde dette muligt, og var styrende for de konsulenter, fagforeninger, ledere, politikere, forskere, journalister m.fl., der år efter år har formidlet, analyseret, talt om, argumenteret for og truffet meget vidtrækkende beslutninger om SKAT.

Vi skal blive klogere, og det er vigtigt. Det er det bl.a., fordi de logikker og den analyse-, organisations- og ledelsestænkning, der har ført frem til den nuværende situation i SKAT, måske også i disse måneder bliver brugt på et andet vitalt område i Danmark, nemlig vandforsyningsområdet. De pågældende analysemetoder og den samme ledelses- og organisationstænkning har nu vist, at der kan spares milliarder af kroner på en effektivisering af vandforsyningen i Danmark. Hvis man søger på internettet, kan man finde rapporter, som tilbage fx i 2012 brugte præcis sådanne ord og vendinger om SKAT, som man må gætte på, at man i dag finder i de rapporter, der lige nu kan læses om dansk vandforsyning. Det er ord som: effektivisering, besparelser, centralisering, rationalisering, strukturforandring, personalereduktioner, fusion, styrke kerneforretningen, stordriftsfordele, løbende modernisering, personaletilpasning, omkostningseffektiv og privatisering.

Forløbet med SKAT frembyder enestående muligheder for at blive klogere. Man kan lade som ingenting og blive på fremtidssiden af skatteministerens streg i sandet. Det er ikke klogt. Eller man kan acceptere, at dette er en enestående case, der allerede nu fremstår som et eksempel til skræk og advarsel for andre. Men det skal kulegraves, og der skal bl.a.  sættes lys på den organisatoriske og ledelsesmæssige tænkning, der ligger bag, og måske kan en sådan granskning blive en løftestang for ny og mere reflekteret ledelses- og organisationstænkning i det offentlige.